中國銀行業(yè)的運(yùn)營優(yōu)化正從“集中化”向“精益化智慧化”階段邁進(jìn)

波士頓咨詢公司(BCG)在日前發(fā)布的《智慧運(yùn)營，銀行業(yè)競爭的下一個決勝之地》中指出，中國銀行業(yè)的運(yùn)營優(yōu)化正從“集中化”向“精益化”以及“智慧化”階段邁進(jìn)。智慧運(yùn)營轉(zhuǎn)型將成為中國銀行業(yè)競爭的下一個決勝之地，而海外銀行運(yùn)營轉(zhuǎn)型的框架和經(jīng)驗(yàn)，將為中國銀行業(yè)提供實(shí)踐范例。

曾幾何時，在中國銀行業(yè)的發(fā)展中，“運(yùn)營”并不是優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略因素。然而，隨著技術(shù)發(fā)展突飛猛進(jìn)，金融行業(yè)整體正在向市場化不斷邁進(jìn)，“運(yùn)營”的價值逐步凸顯。波士頓咨詢公司(BCG)在日前發(fā)布的《智慧運(yùn)營，銀行業(yè)競爭的下一個決勝之地》(以下簡稱“報告”)中指出，從全球角度看，在過去的30年中，運(yùn)營轉(zhuǎn)型成功的銀行積累了成本優(yōu)勢，不斷并購擴(kuò)張，最終形成規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。與之相反的是，未能抓住時機(jī)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的銀行的前臺銷售受到了后臺低效的制約，從而逐步被邊緣化或被并購。

正是基于海外銀行業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型中的前車之鑒，報告認(rèn)為，中國銀行業(yè)的運(yùn)營優(yōu)化正從“集中化”向“精益化”以及“智慧化”階段邁進(jìn)。報告假設(shè)一家中型股份制銀行2016年?duì)I業(yè)收入為1000億元，那么運(yùn)營轉(zhuǎn)型的成功將可以令其成本收入比下降1個百分點(diǎn)，而這就意味著將增加約10億元的利潤。因此，BCG認(rèn)為，智慧運(yùn)營轉(zhuǎn)型將成為中國銀行業(yè)競爭的下一個決勝之地，而海外銀行運(yùn)營轉(zhuǎn)型的框架和經(jīng)驗(yàn)，將為中國銀行業(yè)提供實(shí)踐范例。

海外銀行運(yùn)營轉(zhuǎn)型邁向3.0時代

運(yùn)營模式主要是用來解決“怎么做”的問題，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的服務(wù)交付以及業(yè)務(wù)的落地處理，支持商業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)。BCG在報告中提出了“運(yùn)營活動”的三層體系，分別是接觸層、交付層以及管控層。所謂接觸層，即包括各渠道及觸點(diǎn)面向客戶的界面設(shè)計(jì)和服務(wù)流程，直接面向客戶，是構(gòu)成客戶體驗(yàn)的關(guān)鍵要素;交付層則包括各業(yè)務(wù)活動的落地處理與操作，是整個運(yùn)營體系的“后臺”，支撐客戶體驗(yàn)的實(shí)現(xiàn);而管控層是整個運(yùn)營體系的“大腦”，是橫跨不同運(yùn)營活動的運(yùn)營管理平臺。

更重要的是，在不斷發(fā)展的過程中，原本嵌入各個業(yè)務(wù)條線與職能中的操作活動通過分工，逐步聚合成“運(yùn)營板塊”，與此同時，運(yùn)營板塊的擴(kuò)大為運(yùn)營體系的變革提供了基礎(chǔ)，運(yùn)營板塊范疇越大，內(nèi)部整合能力和資源配合程度就越高，推動變革的力度則越強(qiáng)，效果越大。

從全球視角來看，報告指出，當(dāng)前海外領(lǐng)先銀行的運(yùn)營板塊形成了兩大特點(diǎn)。首先，在“操作”維度上，活動覆蓋變廣，不僅覆蓋后臺的絕大多數(shù)操作，同時延伸到了中前臺，甚至進(jìn)一步覆蓋了界面;其次，運(yùn)營的管理職能變寬，進(jìn)入到運(yùn)營板塊內(nèi)的操作活動被不斷優(yōu)化。在典型情況下，主要有五大核心職能，分別是流程管理、運(yùn)營風(fēng)險管理、運(yùn)營操作、運(yùn)營變革管理以及板塊管理。而這與傳統(tǒng)理念上運(yùn)營僅管操作不同，為適應(yīng)商業(yè)模式的不斷演進(jìn)，運(yùn)營在流程管理和變革管理上的要求也在不斷增加。

事實(shí)上，完成運(yùn)營轉(zhuǎn)型并非一蹴而就的易事。在不同驅(qū)動因素的推動下，海外銀行實(shí)現(xiàn)運(yùn)營轉(zhuǎn)型主要經(jīng)歷了三個階段。具體而言，1.0階段主要受到“集中化”因素驅(qū)動，從小規(guī)模的在岸集中，到大規(guī)模的離岸集中，從而實(shí)現(xiàn)成本套利，這也是海外銀行運(yùn)營轉(zhuǎn)型的普遍起點(diǎn)。2.0階段的主要驅(qū)動因素則是“精益化”，利用多種精益手段對流程進(jìn)行優(yōu)化，打造卓越運(yùn)營，而這則是目前海外領(lǐng)先銀行普遍所處在的階段。而3.0階段則是以客戶為中心，以“數(shù)字化”和“智能化”進(jìn)行推動。主要是運(yùn)用機(jī)器人流程自動化以及人工智能等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營直通化、數(shù)據(jù)化和智能化，而這一階段是目前海內(nèi)外領(lǐng)先銀行的努力方向。

中國銀行業(yè)運(yùn)營轉(zhuǎn)型正當(dāng)時

“在從‘集中化’逐步轉(zhuǎn)向‘精益化’和‘智慧化’的過程中，國內(nèi)銀行業(yè)將在運(yùn)營活動的三層體系上呈現(xiàn)六大趨勢。接觸層呈現(xiàn)線上化、定制化，打造‘定制體驗(yàn)’;交付層呈現(xiàn)自動化、集約化，實(shí)現(xiàn)‘高效處理’;管控層呈現(xiàn)云端化、數(shù)據(jù)化，強(qiáng)化‘智慧管控’。”BCG全球合伙人、金融業(yè)務(wù)核心成員陳本強(qiáng)表示。

事實(shí)上，在關(guān)鍵因素的推動下，當(dāng)前中國銀行業(yè)實(shí)施運(yùn)營轉(zhuǎn)型是大勢所趨。首先，中國客戶的金融行為和意識發(fā)生了深刻的變化，客戶越來越傾向于自主獲取信息并決策，自主選擇接受服務(wù)的時間以及渠道。其次，金融市場主體日趨多元化，競爭逐步加劇，銀行所面臨的競爭對手已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是其他銀行，在支付轉(zhuǎn)賬、儲蓄、貸款以及理財(cái)?shù)雀黜?xiàng)業(yè)務(wù)中，都面臨著來自其他金融機(jī)構(gòu)和非金融機(jī)構(gòu)的競爭。再次，監(jiān)管政策取向加快金融市場化進(jìn)程，金融監(jiān)管逐步著眼于建立公開公平、開放透明的市場規(guī)則。過去政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)為銀行承擔(dān)了部分風(fēng)險，而隨著金融市場化的推進(jìn)，這部分風(fēng)險就必須由商業(yè)銀行自己承擔(dān)。因此，如何優(yōu)化日常運(yùn)營管理以規(guī)避操作風(fēng)險、堵截案件變得日益重要。最后，技術(shù)的進(jìn)步為金融行業(yè)提供了前所未有的創(chuàng)新可能性。

報告認(rèn)為，目前中國銀行業(yè)運(yùn)營正在從“集中”階段向“精益運(yùn)營”和“智慧運(yùn)營”階段邁進(jìn)，那么，國內(nèi)銀行業(yè)如何吸取海外銀行轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施運(yùn)營轉(zhuǎn)型?面對未來的轉(zhuǎn)型，國內(nèi)銀行業(yè)需從頂層設(shè)計(jì)、前后臺分工、流程優(yōu)化、組織治理以及基礎(chǔ)能力建設(shè)等五個方面入手。“在全面布局的同時，考慮點(diǎn)面結(jié)合，以點(diǎn)帶面，鼓舞士氣。嘗試集合各部門力量的敏捷組織方式，以90天為一單位，實(shí)現(xiàn)點(diǎn)的突破，實(shí)現(xiàn)速贏，從而逐步推動全面改革的成功。” BCG董事經(jīng)理、金融業(yè)務(wù)核心成員程軼表示。(見習(xí)記者 劉燕春子)